Jordi Miró: "Es tu cliente el que tiene que percibir que tu producto es bueno"

PulpoTalks es un encuentro periódico con los mejores profesionales del sector del transporte y la logística, en el que buscamos las soluciones que dan respuesta a las dificultades con las que se encuentran los gestores en su día a día. Webinars, entrevistas y mesas abiertas con las que abrimos una ventana desde la que conversar, aprender y vislumbrar el futuro de la gestión vehicular, siempre con la mirada puesta en la tecnología y la digitalización.

Jordi Miró, co-founder de varias startup y actual CTO de The Hotels Network, compartió sus experiencias profesionales con Pulpomatic. La escalabilidad de una compañía en la que la tecnología juega un papel determinante, o cómo deben ser los procesos de comunicación entre equipos, fueron algunos de los principales puntos de la conversación. Bienvenido al primer capítulo de PulpoTalks.

El rol de 'producto' en una startup

"Muchas veces se comprueba que existe una separación entre el equipo de producto y tecnología con el resto de equipos dentro de una compañía, pero yo estoy convencido, desde hace mucho tiempo, de que debe haber un único equipo, con un objetivo único", destaca Miró. "Cuando me preguntan por cuál debe ser el rol de la tech en una startup siempre digo que mi mantra es que el desarrollo de producto está, y solo debe estar, para ayudar al crecimiento de la compañía. Al igual que somos capaces de elaborar planes de negocio muy claros para obtener unos objetivos concretos, debemos contar con plan de producto y tecnología que sea capaz de aportar soluciones para llegar a esos objetivos de negocio. Ambas cosas deben estar alineadas", señala.

El emprendedor madrileño considera que "hay mucha gente, en el área tecnológica, a la que le encanta ‘reinventar la rueda’ y yo soy extremadamente práctico. Lo que quiero son problemas, no soluciones. Dime cuáles son los problemas y cuáles son los objetivos, y mi obligación es la de venir con un plan de producto que soporte eso que me estás pidiendo".

Miró es partidario de que los objetivos estén alineados para conseguir que escalen.  "A veces parece que los equipos nos estamos ‘pegando’, cuando debería ser lo contrario. No puede ser que el equipo de ingeniería esté a la bronca con el resto de la compañía. ¿Cómo hacemos para evitarlo y ser todos un equipo?.

¿En qué idiomas hablamos y cómo nos comunicamos?

Miró es un firme creyente en salvar las diferencias en la forma de comunicarse de los diferentes departamentos: "Los técnicos solemos tener un lenguaje propio, lleno de tecnicismos, de acrónimos, abreviaturas, etc. y cada uno de los departamentos de cada empresa tiene sus propios idiomas. Una de mis obsesiones es que todo el mundo hable el mismo idioma, que todos usemos las mismas palabras con las que hablamos con nuestros clientes, desde desarrollo hasta producto, marketing, ventas, etc. De lo contrario necesitaríamos intérpretes. Hemos de ser capaces de comunicarnos y desde el otro lado realizar un esfuerzo de comprensión. Esto reduce malentendidos y frustración".

¿Compartimos metodologías?

La forma de hacer las cosas juega un papel clave en el entendimiento. "Alineando metodologías y objetivos se llega a buen puerto. En el desarrollo de producto y metodologías nos gusta trabajar de forma diferente. Y hay compañías en las que todos los equipos son capaces de usar la misma metodología, y otras en las que no es así".

"Tenemos que preguntarnos", explica el ex CTO de la plataforma Wuaki "si conocemos las metodologías del resto de la compañía. Si conozco cómo trabaja otro equipo y qué lo hace efectivo, respetaré aquellas cosas importantes dentro de esa metodología. Pero, además, pediré, si yo uso otra, los demás hagan lo mismo con la mía. Conociendo cómo trabaja tu equipo y el mío, alineando metodologías y plazos, no vamos a necesitar intermediarios y la cadena va a ser mucho más ágil".

¿Cómo conseguimos escalar el negocio?

Miró aclara cuáles son las claves para lograr este objetivo: "En el caso de compañías con fuerte componente tecnológico, me gusta hablar del ejemplo de Spotify. Todos hemos leído las famosas presentaciones de cómo se organiza en sus áreas de producto. Pero se trata de un método que su mismo CEO pide que no se copie, porque reconoce que les sirvió a ellos en un momento muy determinado de la compañía. Pero que no tiene porque servir a todo el mundo, aunque existan cosas que se puedan extrapolar a nuestra compañía".  

A pesar de ello, cree que se pueden extraer valiosas lecciones de la forma de trabajo de otras compañías, ya que "sí podemos tomar conceptos de organización, metodología y procesos que nos interesen, readaptar una fórmula y darle un sabor más nuestro. Al final las compañías las hacemos las personas que estamos dentro de ellas, y copiar por copiar suele dar malos resultados.

Learnings para escalar

• Pensar en el hoy y corto/medio plazo. "El largo plazo en una startup no existe".
• Hay que iterar rápido. "No tengas miedo de fallar, pero falla rápido, porque antes podrás descartar eso. Hay que aprender, leer, compartir, discutir… y seguir probando. Esa capacidad de adaptación y de iteración constante y rápida es muy necesaria, porque en una startup se vive mucho al día".
• La tecnología siempre tiene bugs.
• El negocio manda, y el producto debe facilitar crecimiento. "A veces cometemos el error de pensar que podemos aplicar soluciones que encontramos en otras empresas, y mi recomendación es que hay que contar a nuestros equipos de ingeniería los problemas que tenemos, y ellos nos darán las mejores soluciones posibles con los skills que tienen y el conocimiento de la plataforma.
• Contratar a las personas correctas en el momento correcto. "Cada momento de la compañía requiere de diferentes skills. Y esos distintos skills a veces requieren de cambios en gente que tenía un rol hasta un momento determinado. Cada uno de nosotros nos ligamos a lo que yo llamo ‘nuestro nivel de máxima incompetencia’.  Hay que saber asumir cuando uno ha llegado a ese punto o cuando llegarán personas que harán lo que hacías tú. Es importante no sobrecontratar, y es complicado, sobre todo en un sector tecnológico en el que la oferta de profesionales es muy inferior a la demanda. Cuando la empresa va bien y presenta retos atractivos es más fácil atraer a ese talento".

La gestión de calidad: ¿qué es?

Para Miró, la pregunta clave a la que hay que dar respuesta es: ¿Qué entendemos por calidad?. "¿Es el Quality Assurance?. ¿La satisfacción de los clientes?. ¿Es que el software tenga menos bugs o errores?. Para mi todo ello es calidad. Estrategias hay infinitas, pero lo que hay que tener claro es cuál es nuestro proceso de verificación de la calidad del software que fabricamos. Por ejemplo, en satisfacción del cliente, cómo perciben éstos que es de bueno, o malo, el servicio que les prestamos, es calidad. Tu puedes pensar que tu producto es muy bueno, si tu cliente lo percibe como malo, da igual".

El CTO de The Hotels Network aclara que "Facebook y Google se caen de vez en cuando, y si a compañías con tantos recursos les pasa, a otras mucho más pequeñas, con menos recursos e ingenieros, nos va a pasar más. Lo que tenemos que ser capaces es de reducir esos errores al máximo y de transmitir tranquilidad, seguridad y estabilidad al resto de la compañía, para que el resto de equipos puedan hacer bien su trabajo".  

A medida que afinas ese proceso, lo que sucede es que cometes menos errores, y tus clientes perciben una mejor calidad de lo que tú le estás entregando, al mismo tiempo que generas una mayor confianza entre el equipo de producto y tecnología y el resto de equipos.

"La cultura de una compañía no son 10 carteles pegados en una oficina"

A la pregunta de qué cultura estima que es la más adecuada para que una compañía tecnológica escale, explica que "no solo hay una que sea válida. Puede haber culturas que pueden ir más o menos contigo. Aunque la cultura no son 10 carteles pegados en una oficina, porque si luego no se cumple, es mentira. Al final cada compañía tiene la cultura que considere necesaria, pero tiene que respetarla".

Con su experiencia personal, subraya que "a mí me gusta la transparencia y las empresas en las que las cosas se comparten y la meritocracia existe. Empresas en las que se respeta más el output del trabajo que los horarios, donde la gente tiene independencia, oportunidades para crecer… Pero también hay empresas con culturas diametralmente opuestas a esto que funcionan como negocio. Debe haber culturas para todo el mundo, y cada uno debería trabajar en empresas donde haya una cultura que vaya con ellas". 

Jordi Miró, de la física al emprendimiento

Admirador de Albert Einstein (no en vano tiene formación como físico), este madrileño suma 20 años de carrera profesional como founder, CTO, Presidente y Advisor de varias compañías tecnológicas. En las primeras etapas de Wuaki.tv contribuyó a que alcanzara los 200 empleados. Hoy pone todo su conocimiento al servicio de The Hotels Network, una startup dedicada al ambicioso reto de mejorar la conversión de los hoteles.